一文快速了解 全球最大综合性能源公司 国际工程管理体系

全球最大的综合性能源和化工产品公司。有哪些值得中国投资公司学习借鉴。

沙特阿美Aramco,全球最大的综合性能源和化工产品公司,企业标准苛刻、管理体系先进。

 

EPC合同管理模式经过半个世纪的发展而成熟,流程规范、简洁。

 

有哪些值得中国投资公司学习借鉴的?

 

沙特阿美公司国际化工程项目管理体系

 

沙特阿美公司在项目管理中引入西方式项目监管体制,采用了国际化设计咨询、国际性竞争招标、业主监理、专业认证等一系列规范化的项目管理体系。

 

标准管理体系

 

Aramco标准汇集了阿美50余年的设计生产及运行管理经验,形成了庞大的自有体系,体系包含强制性文件、非强制性文件、工程表格三大部分;这三部分均又自成子体系,应用于阿美石油的所有工程项目中。Aramco标准在使用中将根据各方反馈按照PDCA循环的持续改进思路对标准体系进行滚动的补充、修改或升版。

 

阿美石油公司对工程项目建设要求

 

Aramco在招标文件中和EPC合同中对项目建设有着十分严格和详尽的要求,从设计采购中心设立、人员配置、设计工作、设备/材料采购、安全质量管理、计划管理、合同管理、现场施工等都有明确而详细的规定。

 

阿美石油公司在国际化工程项目中具体管理措施

 

本部分就Aramco在国际EPC项目管理中展现出来的特色管理理念、措施进行简要描述,其中大部分做法可以供中国投资公司参考、借鉴、吸收或采用。

 

一、设计管理

 

1. 3D化设计

 

根据Aramco标准,电力项目需采用三维数字化设计,设计过程中进行各种研究来确定最终设计参数,设计条件复杂,接口众多,并有严格缜密的设计审查程序。

 

2. 阶段性设计审查制度

 

根据Aramco标准,对规模、风险性较大的工程项目,当设计进度进行到一定节点时,必须进行30%、60%、90%阶段设计审查,3DModelReview审查,以及HAZOP/SIL(危险性和可操作性检查/安全等级评估)、ETAP(电力及电气系统分析计算)审查等。

 

设计审查节点在合同中被设定为设计进度里程碑,并同设计付款挂钩。

 

3. Constructability Workshop 制度

 

在EPC合同中,Aramco规定EPC承包商设立施工可行性经理,负责对设计院提供的关键图纸在业主批准前进行施工可行性检查,把现场施工人员的意见融入到了设计过程中,避免图纸批准后到现场施工困难而再次图纸变更。

 

二、采购管理

 

– 合格供货商短名单制度

 

Aramco每年对合格供货商进行考评,出现质量问题的将会被取消供货资格。如果某种材料或设备在已有合格供货商范围中没有,EPC承包商可以将能够供货的新供货商提请Aramco管理部门进行考核评定通过后,纳入短名单中。

 

– 全球监造制度

 

Aramco规定,EPC总承包商从全球采购材料、设备须委托业主认可的国际监造商进行质量监造。设备、材料订单签订前,EPC承包商需报监造计划给业主批准;在厂家召开各方参加的制造开工会时,需通知监造商参加;制造过程中的监造情况定期以周报的形式上报Aramco业主。

 

三、计划管理

 

Aramco要求,所有项目需用Primavera 6软件进行计划管理,并进行资源加载,用作进度/付款测量的依据。

 

1. 计划控制程序

 

Aramco对P6软件的使用要求和中国公司的做法大同小异,但是控制层次更明确、工时(Manhour)管理、逻辑编排更深、更细致。通过细化双方权利义务分工、细化合同中付款节点和计算规则、细化合同考核点、加大项目管理协调力度,缜密组织,合理安排,减少了合同争议,在很大程度上可保证项目顺利实施。

 

2. 工作分解结构(WBS):

 

Aramco会根据某一电力项目在阿美整体建设规划中所占的隶属情况和层级,对该项目赋予分配限定级别的WBS,该项目的P6计划会构成Aramco整体项目规划的一个组成部分。

 

EPC承包商需对P6计划中的各专业项目计算出各自的人工时并汇总,计算出各子项目的人工时权重,报Aramco书面批准后作为进度计算和付款控制的基础。

 

四、付款控制程序

 

Aramco付款是在E、P、C的物理进度基础上,编制相应的付款表格;但进度、付款结算的Step划分有较大不同。

 

– 设计付款(项目付款总量×5%):

 

在设计付款中,EPC合同规定进度计算出的部分占付款权重的75%,设计里程碑占付款权重的20%,设计对采购的配合占付款权重5%。由于对设计进度付款和设计里程碑付款的规定非常细致,双方在此方面产生的争议、分歧机会就大大减少。

 

– 采购付款(项目付款总量×65%):

 

EPC承包商根据每周采购状态的进展计算付款挣值,编制付款支付证书。

 

– 施工付款(项目付款总量×30%):

 

施工部分付款分两部分,一部分是进度结算,占87%;一部分是里程碑付款,占13%。因合同界定非常明确,双方争议很少。

 

EPC承包商在现场与Aramco业主工程师进行完成情况签证,填写完成情况表,作为付款依据。

 

五、其他管理程序

 

1. EP中心制度

 

在EPC合同中,Aramco规定EPC承包商设立设计采购EP中心,Aramco项目管理团队、EPC承包商关键人员、计划、设计、采购、监造、文件、经营团队(除现场团队外)等在一起办公,加快设计、采购进度,推动项目进展。

 

其优点是业主团队、总承包商团队沟通顺畅,反应迅速,提高工作效率,但产生费用较高。

 

2. 人员面试制度

 

Aramco程序规定EPC承包商的项目经理、控制经理、采购经理、以及HSE/QA/QC/主要设计人员/界面管理/施工可行性管理/预调试等人员均视为关键人员,这些人员均需得到业主的面试和批准(面试内容包括英语水平和专业水平)才可上岗,才能在提交业主的项目人员组织机构图中出现;关键人员的休假、调出均需得到业主的书面批准。

 

3. Risk Management 制度

 

Aramco程序规定EPC承包商需要聘请Aramco认可的国际风险评估机构,站在EPC承包商的角度来对本项目进行风险分析和评估;风险分析会议由风险评估机构来主持,Aramco业主、EPC承包商人员共同参与,采用头脑风暴法进行列举风险点,通过评估和排序建立最终项目风险清单;并要求EPC承包商上报ActionList并定期滚动实施;相关进展报表定期上报Aramco。

 

4. Lesson Learned 制度

 

项目EPC合同签订后,Aramco会将阿美石油公司多年来的LessonLearned数据库交给EPC承包商,由EPC承包商从中筛选出适合本项目的LessonLearned条目,通过开研讨会的方式确定预防改进方案,并在Aramco系统中进行登记和上报;EPC总承包商需在项目实施过程将改进方案予以实施。

 

5. Interface Management 制度

 

Aramco程序规定EPC承包商须设立界面经理,作为牵头人来对本项目遍及全球的建设相关方定期召开GlobeInterfaceMeeting,对项目相关方提出的要求进行答复、协调并撰写会议纪要;界面经理对各相关方的协调和配合进行跟踪和落实。

 

6. Document Control 文件管理制度

 

根据Aramco程序,在文件传递过程中,EPC承包商在提交一份纸质原件的同时,同时要将电子版交给Aramco,Aramco文件管理人员将文件上传至Aramco总部服务器分配的对应文件夹中,按规定层次进行整体存档。

 

7. Life CycleCost 制度

 

在EPC合同中,Aramco确定的关键设备,需要EPC承包商做采购、安装、运营全寿命费用测算,Aramco根据测算的全寿命费用来决定是否批准EPC承包商关键设备的供应商。

 

六、中国投资公司对Aramco管理经验的借鉴

 

中国投资公司在投资项目实施中出现的缺陷,可以通过借鉴Aramco相关管理经验、加强自身的管理提升而加以弥补。可以借鉴的管理经验对应关系如表1:

 

Aramco公司的管理理念,是立足于“专业的人干专业的事”这个出发点以及阿美石油系统内部完善的管理程序,缜密组织各方力量,加强协同,保证项目平稳健康推进实施。Aramco公司的许多管理措施和理念,值得许多自身专业管理力量相对薄弱的中国投资公司学习和借鉴。

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来源:走出去情报